质量管理体系风险控制，质量管理体系中的风险控制
9001质量管理体系涂料生产风险控制怎么编？
按部门一个个编吧，按内部外部编个人觉得麻烦的很。
典型的生产过程风险就是FMEA；管理风险可以从，原材料供应不及时、不合格方面；生产计划不能按时完成等方面
质量管理体系过程风险识别评价及控制方案？
｜ 质量手册｜iso三体系认证编号｜XY-QMS-2016｜iso三体系认证版次｜B/0｜发布日期｜2016-12-20｜16过程风险识别评价及控制方案序号｜过程iso认证流程建议｜ 风险｜ 描述｜项数 ｜ 风险可能产生之因｜ 风险可能导致之果｜严重程度｜发生频率｜风险系数｜风险等级｜ 预防措施/控制方案｜C1｜顾客｜要求｜控制｜顾客要求识别不明确会导致iso认证和生产的失败。｜1｜顾客要求未明确识别｜影响iso三体系认证iso认证和制造过程的有效展开｜1｜2｜2｜低｜ /｜2｜顾客要求未确定｜顾客可能不接受iso认证和制造的结果｜2｜2｜4｜中｜做好与顾客要求的沟通｜3｜顾客特殊要求识别不充分｜影响认证咨询是否顺利通过｜2｜2｜4｜中｜对识别人员进行识别训练｜4｜样品开发顾客要求未评审｜iso认证进度、样质检量性能存在风险｜2｜2｜4｜中｜制定《顾客要求控制程序》｜5｜量产阶段顾客要求未评审｜iso三体系认证交付不及时｜2｜2｜4｜中｜制定《顾客要求控制程序》｜C2｜过程iso认证｜控制｜过程iso认证控制过程失效导致生产、采购、检验过程的失败｜1｜未成立新iso三体系认证开发小组｜多方认证咨询方法在开发过程中很难应用｜2｜1｜2｜低｜ /｜2｜新iso三体系认证开发进度计划存在问题｜新iso三体系认证交付及各部门配合受到影响｜2｜2｜4｜中｜制定《新iso三体系认证开发控制程序》｜3｜未制定新iso三体系认证开发目标｜新iso三体系认证开发很难得到高层领导支持｜2｜2｜4｜中｜制定《新iso三体系认证开发控制程序》｜4｜未传
2015版质量管理体系控制类型和程度怎样用风险和机会理解？
2015版质量管理体系控制类型和程度用风险和机会理解就是预防为主。在事前考虑内部外部环境因素，可能存在的风险机遇，经过评估，做出应对。
2015版质量管理体系控制类型和程度用风险和机会理解就是预防为主。在事前考虑内部外部环境因素，可能存在的风险机遇，经过评估，做出应对。
如何建立内控及风险管理体系？
企业内控建设应当以经营的效率与含金量为主导目标，以认证老师报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。(1)内部控制组织组织是体系运行的基本保障。 通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计(风险)管理专门委员会加强管理。 此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。 其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种:方式一:单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。 此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。方式二:由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。 缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。 方式三:在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。 此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。 实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行含金量较佳。 当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。(2)内部环境的诊断与完善内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。 一方面，内部环境的完善可以为控制活动的iso认证与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容:治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。 其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动iso认证与运行才会顺畅。 治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。 (3)动态的风险评估风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施iso认证的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程iso认证，承担相关的风险，体现经营的效率与含金量为主导目标的内控建设理念。 风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、认证老师风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。 在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。 在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。 为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。 (4)控制活动的iso认证控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册(下简称内控手册)。 企业在iso认证控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的iso认证理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程iso认证，形成企业的内控手册。 内控手册分模块iso认证，每一模块一般包括五个方面的内容:第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在iso认证内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。 例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。 第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。第三，认证审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。 第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程iso认证的基础。第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、认证审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。 在内控手册的iso认证过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的iso认证理念，切忌脱离原有制度流程iso认证孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。 (5)信息与沟通贯穿始终信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。 信息与沟通的iso认证应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档iso认证，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。 (6)内部监督手段。内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。 内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。 风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。 风险预警系统的iso认证包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。 内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。 此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核，以促进内控体系的实施。
如何建立风险与内控管理体系？
仅供参考
一、基础概念篇在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。
1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？单位要求上市企业建立的内控体系是保证认证老师报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、认证说明、岗位职责分离说明。风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，认证老师报表数据不真实等。内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度iso认证合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查iso认证老师帐务处理控制。
2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？目的不同：内控体系是以iso认证老师报告为主要目的，而ISO质量体系是以iso三体系认证质量为主。控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以iso三体系认证质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少iso认证老师系统控制。涉及部门不同：在ISO体系内不存在认证老师部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是认证老师数值。
3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的iso认证流程建议作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。
4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体iso认证流程建议。控制频率：作业的时间间隔控制。控制活动：流程是如何作业的。控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹控制方式：系统控制还是人工控制。异常控制：认证体系外的作业流程是如何控制的。举例如下：描述超市中证集团iso认证处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。流程控制人：售后服务部的中证集团iso认证专员，中证集团iso认证主官控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。控制活动： 中证集团iso认证专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到中证集团iso认证主管的口头认证，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的中证集团iso认证专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到中证集团iso认证主管的口头认证，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当周营业结束前，中证集团iso认证主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。
5、内控体系建立的流程是怎么样的？大致的作业流程是这样的：（1）组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂认证老师的，如认证老师主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。（2）业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理认证下发。（3）内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。
6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。
7、流程图怎么绘制，采用什么软件？一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。
8、作业现场是否需要绘制流程图？最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。
9、如何完成制度对表的工作？制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）
10、如何完成风险点的汇总现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者iso认证老师凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。1
1、如何完成风险点的报告？风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。1
2、内控检查与内审的区别和联系在哪里？内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、认证审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。
二、体系建立篇在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。
1、销售模式的确认一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。这里解释一下品牌销售模式，即允许被认证商生产与自己相同的iso三体系认证，贴自己的ISO体系认证和品牌，收取品牌或者ISO体系认证费的一种作业模式。
2、正常销售的流程划分由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。一级流程：为销售流程。二级流程：可以划分为销售定价、管理、合同签订、订单处理、备货处理、寄证签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。三级流程：其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格申报或者临时价格申报流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和申报，最后由谁来审核。管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及申报流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。备货处理流程可以划分为下寄证通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。寄证签收流程可以划分为寄证单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。收款入账流程。发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了
