质量管理体系提升改善，质量管理体系改善
如何提升和改善医疗质量管理体系？
上级领导的重视，员工的责任心提高，服务质量和钱挂钩，有投诉属实的就扣钱开会批评。绝对管用。
如何有效改善质量管理体系？
PDCA原理，找出问题，行政解决方案，实施，效果确认，再检查再计划再实施再验证。。。
找专业的咨询公司。很多人吃这碗饭的
维护和改善质量管理体系从哪方面入手？
体系是做啥的，体系是拿来用的，你提这个问题，很显然，你们的体系建成了2层皮，不适合你们企业的运作。很多咨询顾问给出的都是模板或者模式，要与你的实际结合才有含金量。至于如何维护和改善，把你做的适合你企业的规定能坚持做下来就是胜利。方法：
8.
2.2；
8.
2.3；
5.6
全面质量管理的八大原则以顾客为中心全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。◆ ◆ 领导的作用全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。◆全员参与全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的QC小组达到了70万个，而到目前为止我国已申报的QC小组已经超过了1500万个，这些QC小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。◆过程方法全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到iso三体系认证生产和质量管理的全过程。◆系统管理全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于iso三体系认证生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。◆持续改进全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。◆以事实为基础有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。◆互利的供方关系全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
质量管理体系建立后的改善和改进？
质量管理体系建立后的改善和改进从全面质量管理到IS09000再到现在的6δ管理，企业在不断探索中希望获得一个有效的QMS，但由于对某些深层因素没有很好地把握，导致不少企业的QMS存在缺陷而难以达到预期的运行含金量。 QMS运行中普遍存在的缺陷主要表现在： l 、忽视培植体系运行的文化土壤：企业依据某种模式(比如IS09000族国际标准)建立QMS时，如果处于浅层的、被动的而不是深入的、主动的状态，那么建立起来的QMS很容易与模式倡导的思想发生偏离。当其结果达不到预想的含金量时，企业管理层便容易对QMS建立的依据产生怀疑，由于缺乏深度的检讨，管理层很容易丧失信心，从而导致企业QMS处于无所适从的紊乱状态。其实任何一种模式，如果不深刻理解它蕴涵的思想，并努力培植适合这种模式运用的管理土壤和文化状态时，再好的模式也很难发挥应有的作用。 改进建议：(1)企业管理者要有长远的、战略性的眼光，从改造企业的思想或者文化状态人手，首先明确制度管理是贯彻IS09001国际标准的关键，也是QMS有效运行的基石和准绳。(2)导人“诚实、诚信”思想，即从管理层带头，企业QMS运行的各个过程和环节完全依照企业的各项规章不折不扣地执行。(3)企业管理者必须逐步依靠规章去建立一个具有企业自身特色的质量文化，文化的建立是一个需要改进建议：4
只要认证iso9000管理体系就能改善质量吗为什么？
目前很多中国企业的ISO9001证书可分为三类:一:作假型 全部不按体系文件要求执行二:半真半假型 部分可以做到的做,不可以做到的作假三:真实型 全部按照体系文件要求执行所以能不能改善质量,主要是看企业对ISO9001的重视及主导推行人员能力.
